High Performance Team

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Driving Business Results and Human values

Introduction

Lors de nos interactions avec des personnes, des équipes, des proches, on ne contrôle pas les résultats. On ne peut pas forcer quelqu'un à être productif, à être créatif, à être innovant. On ne peut pas forcer quelqu'un à être heureux.

Définition

Une équipe hautement performante est un group de personnes qui travaillent en synergie au travers de différents rôles. Ils travaillent ensemble avec vers un objectif commun. Ils délivrent de manière consistantes des résultats exceptionnels.

Pourquoi ?

Une équipe hautement performante est capable de délivrer des résultats 5 fois supérieurs à la moyenne. C'est une équipe qui décuple les performances individuelles en les faisant collaborer en synergie. Elle attire et retient les meilleurs talents. Elle crée une grande satisfaction des membres de l'équipe, un bien-être et un amusement.

Les 5 dysfonctionnements d'une équipe

Confiance

La confiance se construit difficilement, mais se perd très rapidement. Elle est la base de toute relation humaine.
Elle peut être renforcée par des actions et des comportements.

• Partager ses faiblesses, ses erreurs, ses manques de connaissances afin de se montrer vulnérable et de montrer qu'on a besoin des autres.
• Respect des membres de l'équipe, de leur temps, de leur travail, de leur opinion.
• Intégrité entre ses actions et ses paroles.
• Etat d'esprit positif et centré sur l'équipe.
• Sécurité psychologique pour que les membres de l'équipe se sentent en sécurité pour exprimer leurs idées, leurs opinions, leurs émotions.

Sécurité Psychologique

quadrantChart
    title Psychological safety zones
    x-axis Low accountability --> High accountability
    y-axis Low psychological safety --> High psychological safety
    quadrant-1 Learn and deliver zone
    quadrant-2 Comfort zone
    quadrant-3 Apathy zone
    quadrant-4 Anxiety zone

Conflit

Conflit Productif

Un conflit productif est un conflit qui se déroule sous la forme d'une conversation structuré. Il faut s'assurer qu'il y a bien un dialogue, de l'écoute active, de la négotiation. Cela permet d'établir une conversation productive.
Il en découle de meilleures solutions et une confiance renforcée.

Ecoute productive

Quelques règles d'or pour assurer une écoute active et utile:

• Ecouter sans chercher à interrompre
• Ne pas se battre pour son tour de parole
• Chercher à comprendre d'abord, puis à être compris. On influence plus en écoutant qu'en parlant
• Avoir l'intention d'apprendre (être ouvert au changement) et de construire ensemble, pas de convaincre
• LIE: Listen, Inquire, Explore
• Montrer que l'on écoute, avec son corps, ses expressions et des résumés de ce qu'on a compris

Déroulé idéal

Dans l'idéal, une conversation productive suit ce déroulement:

1. Trouver un objectif commun
2. S'accorder sur le fait que chacun détient une part de la solution et de la vérité. Les deux contribuent à la solution
3. Expliquer que l'on souhaite d'abord comprendre l'autre, puis être compris
4. Repasser les solutions qui prennent en compte les deux points de vue
5. S'accorder et s'engager
6. Penser ensemble au futur

Eviter la défensive

Il faut éviter de pousser l'autre à se défendre. Il faut éviter de lui donner l'impression qu'il est attaqué. Quelques bonnes pratiques pour éviter cela:

• Utiliser la première personne le plus possible afin de décrire l'impact sur soi
  • ✅ Quand je t'ai vu faire X, j'ai pensé Y, j'ai pensé Z
  • ❌ Tu as fait X, tu voulais me faire Y, tu m'as fait me sentir Z
• Utiliser je pense au lieu d'énoncer ses interprétations comme des faits
• Ne pas catégoriser ou juger les actions ou la personne
  • ❌ Tu as été méchant avec moi. Pourquoi tu m'as fait ça ?
  • ❌ Tu n'as pas agi correctement quand...
• Ne pas utiliser jamais ou toujours
  • ❌ Tu fais toujours/jamais ça !

Négociation

Une négociation est un processus de communication entre deux ou plusieurs parties qui cherchent à trouver un accord.
Il est important de comprendre les besoins et les intérêts de l'autre partie. Il faut chercher des solutions qui satisfont les deux parties.
Il est important de distinguer les positions des intérêts. Les positions sont les demandes, les intérêts sont les besoins derrière ces demandes.

Déroulé idéal

1. Préparation: Définir ses intérêts (les besoins), pas seulement ses positions (les demandes)
   • Définir ses variables d'ajustement (ce sur quoi on peut négocier)
   • Définir son/ses Best Alternative To a Negotiated Agreement
2. Approfondir: Comprendre les intérêts et les variables d'ajustement de l'autre partie
   • Poser des questions ouvertes
   • Ecouter activement
3. Lister les alternatives possibles (Gagnant-Gagnant, Gagnant-Perdant, Perdant-Perdant)
4. Accord ?
   • ✅ Engagement des deux parties
   • ❌ Retour au BATNA, ou montée en escalade

Engagement

Pour s'assurer de l'engagement personnel d'un équipier, il faut lui donner un sentiment de responsabilité. Il faut lui donner un sentiment d'appartenance. Il faut lui donner un sentiment de reconnaissance.
Il est important de verbaliser:

• ✅ Je veux atteindre X. Je te demande de faire Y pour la date Z. Est-ce que tu es d'accord ?
• Réponses possibles:
  • ✅ Oui, je suis d'accord. Je vais le faire.
  • ✅ Non, je ne suis pas d'accord. Je ne peux pas le faire pour telle raison.
  • ✅ Ca dépend, j'ai besoin de plus d'informations / de ressources / de temps.
  • ✅ Ca dépend, j'ai besoin de reformuler la demande.
  • ❌ Oui, il faudrait faire Y !
  • ❌ Je vais faire de mon mieux
  • ❌ Faisons le tous ensemble

La réponse doit être claire, et surtout elle doit verbaliser l'engagement

Responsabilité

Il faut s'attendre à ce que chacun des membres de l'équipe (y compris soi-même) respecte ses engagements de livrables.
Il faut que les membres de l'équipe (pas uniquement le chef) demandent des comptes aux autres membres de l'équipe dans l'éventualité où ils ne respectent pas leurs engagements.
Il faut être à même de s'excuser et de proposer des solutions pour réparer les erreurs.

Responsable ne veut pas dire Coupable. Cela veut dire que l'on est capable de répondre de ses actes, de ses décisions, de ses erreurs.

Insouciance du résultat

To optimize a system, you need to sub-optimize the subsystems

Pour motiver l'équipe et la rendre souciante des résultats, il faut:

• Définir des objectifs clairs et mesurables
• Célébrer les succès et apprendre des échecs
• Partager les succès et les échecs
• Créer un sentiment d'appartenance et de fierté pour l'équipe

Modèles

Modèles de leadership

Contrôle unilatéral

Dans un modèle de leadership par le contrôle unilatéral, le leader prend toutes les décisions, contrôle les actions des membres de l'équipe, et ne laisse pas de place à l'initiative des membres de l'équipe.
Il se base sur la croyance qu'il est rationnel, que les autres ne le sont pas(autant que lui) et qu'ils sont motivés par la peur.

Il applique des stratégies et des objectifs qu'il décide unilatéralement. Son but est de dominer les autres, que ce soit en manipulant l'information ou en applicant la stratégie du bâton et de la carotte. Il ne montre aucune émotion ni vulnérabilité.

Apprentissage mutuel

Dans un modèle de leadership par apprentissage mutuel, le leader consulte les membres pour constituer une vision commune.
Il est conscient de ses limites et il compte sur les autres pour les compenser. Tout le monde est motivé par le fait d'apprendre et de contribuer.

Les objectifs et les stratégies sont définis ensemble. Le but est de faire gagner toute l'équipe. Il y a une bonne transparence des informations. Il crée un sentiment d'engagement et de responsabilité. Il montre ses émotions.

Chemin de Mentalité

Il est essentiel de garder en tête que son chemin n'est pas le seul chemin possible.

graph LR
    A[Faits
possiblement partiel ou erroné] --> B[Interprétation
influencés par nos biais, émotions, expériences]
    B --> C[Conclusions
influencé par nos croyances, valeurs, mentalité]
    C --> D[Emotions et Actions]

Il faut prendre garde à ne pas deviner les intentions des autres

graph LR
    A[A connaît ses intentions] --> B[B constate les actions de A]
    B --> C[B devine les intentions de A]
    C --> D((B interprète les impacts de l'action de A))

Je-Sais-Tout

Le Je-Sais-Tout est une personne qui a une mentalité fixe. Elle pense que ses capacités et ses talents sont innés et immuables. Elle pense qu'elle est meilleure que les autres. Elle a peur de l'échec et de montrer ses faiblesses.
Elle évite les challenges, les critiques, les feedbacks. Elle dévalorise les autres.

Pour motiver cette personne, il faut faire preuve de patience et de persévérance. Il faut lui montrer qu'il est écouté. C'est son besoin le plus important. Ensuite on peut entrer dans le conflit productif.

Apprenant

L'Apprenant est une personne qui a une mentalité de croissance. Elle pense que ses capacités et ses talents sont développables. Elle pense qu'elle peut apprendre et grandir. Elle est curieuse et ouverte. Elle accepte l'échec et les critiques.

Victime

La Victime est une personne qui se place dans une position de faiblesse. Elle pense que les événements sont hors de son contrôle. Elle pense qu'elle est injustement traitée. Elle se plaint et blâme les autres, les circonstances...

• Qu'est-ce qu'il vient de m'arriver ?
• Qui m'a fait ça ?
• Qu'est ce qu'il aurait dû faire à la place ?
• Que doit-il faire pour réparer ?

Player

Le Player est une personne qui se place dans une position de responsabilité. Elle pense que les événements sont sous son contrôle. Elle pense qu'elle peut agir pour changer les choses. Elle cherche des solutions et prend des décisions.