MON 2.2 : les entreprises opales

L'entreprise dans laquelle j'ai effectué mon stage de césure s'est fortement inspirée du modèle d'organisation opale de Frédéric Laloux pour établir ses modalités d'organisation. J'ai ainsi lu son livre (Reinventing Organizations, Vers des communautés de travail inspirées) et j'ai adoré ce modèle au point de vouloir en faire un résumé ici !

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Introduction

Une entreprise Opale représente le dernier stade de l'évolution organisationnelle et humaine décrit par Frédéric Laloux dans son ouvrage Reinventing Organizations : Vers des communautés de travail inspirées (2015). Ce livre m'avait été offert par mes collègues suite à mon stage de césure au Tiers-Lab des Transitions à Marseille car les cofondateurs du lieu s'était inspiré de ce modèle d'organisation pour créer leur structure. Je peux témoigner personnellement que travailler au sein d'une entreprisse opale était une expérience géniale et c'est pourquoi je voulais reprendre dans ce MON la théorie des entreprises opales qui se caractérisent par 3 piliers fondamentaux : la raison d'être évolutive, la plénitude et l'auto-gouvernance. Dans son livre, Frédéric décrit d'abord la liste des différents modèles d’organisation à tavers l'histoire, puis il définit les caractéristiques du stade évolutif opale dont il a personnellement observé le fonctionnement dans diverses entreprises.

📅 Évolution des modèles d’organisation à travers l’histoire

Frédéric Laloux s'est inspiré du modèle de la spirale dynamique fondé sur l'évolution par stades de la conscience humaine et des systèmes de valeurs pour créer sa propre liste des différents stades d'organisation créés par les Hommes :

Stade Réactif – Paradigme InfraRouge Entre -100 000 et -50 000 ans, l'humanité vit en petits groupes familiaux de douze personnes maximum. La cueillette est la principale source de nourriture, sans division du travail, à part pour les femmes s'occupant des enfants. La violence est omniprésente, et il n'y a pas de hiérarchie ni d'organisation.

Stade Magique – Paradigme Magenta Vers -50 000 ans, les tribus se forment et comptent plusieurs centaines de membres. Le monde est expliqué par la magie et les esprits, et les comportements sont ritualisés. Les anciens ou shamans détiennent l’autorité, et le lien avec le monde extérieur est souvent interprété comme une punition ou bénédiction magique.

Stade Impulsif – Paradigme Rouge Vers -10 000 ans, les premières chefferies apparaissent. L'ego se développe, conduisant à la quête de pouvoir et à la violence pour maintenir l'ordre. Le travail est divisé, et l’esclavage devient courant pour organiser les tâches. Ce modèle est illustré par des meutes et des gangs où le chef impose une autorité absolue.

Stade Conformiste – Paradigme Ambre Au stade Ambre, l'humanité progresse vers l'agriculture, les États et des civilisations structurées. Une meilleure prise en compte des sentiments d'autrui se développe, mais ces sociétés reposent sur une morale stricte, où une seule façon d'agir est jugée correcte. L'autorité est liée à des rôles spécifiques comme ceux des prêtres et l'appartenance sociale est cruciale. Les organisations Ambre cherchent l'autarcie, ce qui renforce leur rigidité et favorise les inégalités. Leur force réside dans la capacité à planifier à long terme et à construire des structures durables comme les Pyramides.

Stade de la Réussite – Paradigme Orange Le monde est vu comme un mécanisme complexe, et la quête de l’efficacité prime. Cette pensée permet de remettre en question l'autorité, les normes et le statu quo. Elle a encouragé la recherche scientifique, l'innovation et l'entrepreneuriat, mais ses défauts incluent la rapacité des entreprises, le court-termisme politique, la surconsommation et la destruction des ressources naturelles. Diffusée par les Lumières et la révolution industrielle, la pensée Orange domine aujourd'hui chez les élites économiques et politiques. Les multinationales comme Amazon, Nike ou Coca-Cola incarnent parfaitement ce modèle.

Stade Pluraliste – Paradigme Vert Le paradigme Vert accorde une grande importance aux émotions et prône le respect de tous les points de vue. Il valorise la justice, l'égalité, l'harmonie, la coopération et le consensus en incluant toutes les voix. Toutefois, ce modèle est parfois inefficace face à des comportements égocentriques ou rigides d'autres paradigmes. Il se méfie du pouvoir et de la hiérarchie, mais les difficultés de consensus sont fréquentes. Des entreprises comme Southwest Airlines, Ben & Jerry’s et Starbucks adoptent ce modèle, prônant le bien-être et la collaboration.

Cette frise révèle une réalité fascinante : jamais auparavant autant de personnes n’ont vécu dans des paradigmes aussi variés simultanément ! Des structures Rouges, Ambres, Oranges et Vertes coexistent dans une même ville, chacune fonctionnant selon ses propres principes et valeurs. Les systèmes de rémunération de chaque entreprise illustrent bien la diversité des paradigmes :

• Un patron qui modifie les salaires à sa guise incarne le modèle Impulsif Rouge .
• Des salaires fixes, basés sur la hiérarchie ou les diplômes, reflètent le Conformiste Ambre.
• L’attribution de primes individuelles liées à des objectifs traduit la logique de la Réussite Orange .
• Enfin, des primes d’équipe mettent en avant la coopération reflètentent le modèle Pluraliste Vert .

📖 Les pilliers du stade évolutif opale

Maintenant que nous avons exploré les modèles organisationnels précédents, tournons-nous vers le prochain stade de l’évolution humaine, que Frédéric Laloux désigne sous le nom de stade Évolutif Opale. Ce stade correspond à ce que Maslow décrit comme "l’accomplissement de soi" dans sa célèbre pyramide des besoins.

À ce niveau, nous prenons du recul par rapport à nos peurs et désirs, qui orientent souvent nos vies. En nous détachant de notre ego, nous accédons à des aspects plus profonds et sages de nous-mêmes. Les décisions ne sont plus prises en fonction de critères extérieurs, mais sur la base de ce qui résonne intérieurement. La question devient : est-ce aligné avec mes valeurs ? Est-ce que cela contribue positivement au monde ? L’ordre des priorités s’inverse alors : le succès devient une conséquence d’une vie épanouissante, plutôt qu’un objectif en soi. Les individus au stade Opale se consacrent à la découverte de leur vocation et recherchent des organisations qui ont un but clair et noble. Les entreprises Opale cherchent à favoriser l'authenticité et l’esprit de groupe en offrant un environnement où chacun peut être pleinement soi-même tout en créant des relations enrichissantes.

🫀 Métaphore d'organisme vivant : Les organisations Opale rejettent les métaphores traditionnelles : la mécanique de la Réussite Orange, axée sur l’efficacité, et la famille du Pluraliste Vert, centrée sur les relations. Elles adoptent l'image d'organismes vivants pour caractériser leur souplesse et leur adaptabilité. 3 avancées majeures les distinguent : autogouvernance, quête de plénitude et raison d’être évolutive.

1️⃣ L'autogouvernance

Les entreprises Opale abandonnent la hiérarchie pyramidale au profit de structures décentralisées. Les décisions sont prises de manière collaborative et fluide, chaque individu disposant d’une réelle autonomie dans son rôle. On y retrouve plusieurs principes clés :

• Absence de chefs formels et d'organigramme : Les rôles de leadership émergent naturellement en fonction des besoins, plutôt que d’être imposés par un organigramme.
• Réduction des fonctions support : Les tâches administratives, comme la gestion RH ou la comptabilité, sont simplifiées ou partagées entre les équipes, évitant des départements centralisés encombrants.
• Systèmes de coordination souples : La communication entre équipes repose sur la confiance et des outils collaboratifs, minimisant les réunions inutiles et les procédures lourdes.

2️⃣ La quête de la plénitude

Les entreprises opales valorisent l’authenticité et encouragent les employés à exprimer toutes les dimensions de leur être émotionnelle, spirituelle et créative grâce à environnements de travail protecteurs :

• Cadres de travail agréables et protecteurs : Les organisations Opale favorisent l’expression authentique de soi au travail loin des rôles imposés par des structures traditionnelles et les espaces de travail sont souvent personalisés.

• Espaces de recueillement : Des lieux sont dédiés à l’introspection, où les collaborateurs peuvent se recentrer, méditer ou simplement se reposer.

• Narration : L’organisation encourage l’utilisation de récits pour renforcer la compréhension mutuelle et la cohésion.

3️⃣ Raison d'être évolutive

Plutôt que de se focaliser sur des objectifs rigides comme le profit, ces organisations s’orientent autour d’une mission significative et adaptable. Cette raison d’être, comparable à l’instinct de survie d’un organisme vivant, guide leurs choix et évolue avec le temps et les circonstances. Voilà quelques principes clés :

• Concurrence, parts de marché et croissance : Plutôt que de se focaliser sur la compétition, elles adoptent une approche collaborative et durable. Leur objectif est une croissance alignée avec leur raison d’être, plutôt que d’accumuler des parts de marché.

• Profit : Le profit est perçu comme un moyen de soutenir la mission, et non comme une fin en soi. L’équilibre est recherché entre la performance financière et les impacts positifs sur la société et l’environnement.

• Prise de décision : Les choix stratégiques sont fondés sur l’alignement avec la mission de l’entreprise, avec une attention particulière à la transparence et à l’implication des employés dans le processus.

• Stratégie organique : Au lieu de suivre des plans fixes, la stratégie devient un processus flexible, adaptatif et réactif aux besoins et aux opportunités, tout en restant fidèle à la mission.

• Relations avec clients et fournisseurs : L’accent est mis sur la confiance, la transparence et des partenariats durables, visant à créer une valeur mutuelle plutôt qu’à rechercher des bénéfices à court terme.

🔎 Méthodologie de recherche et exemples d'entreprises opale

Pour trouver toutes les caractéristiques du modèle opale, Frédéric Laloux a d’abord sélectionné des organisations correspondant à ses critères (autogouvernance, plénitude, raison d’être évolutive), avec une taille minimale de 100 employés et une expérience Opale d’au moins 5 ans. Laloux a également cherché une diversité sectorielle (industrie, santé, éducation, etc.) et géographique, pour montrer que le modèle Opale transcende les contextes culturels. Enfin, ces entreprises devaient afficher des performances mesurables, telles que des résultats financiers solides ou une forte satisfaction des employés et des clients, prouvant que ce modèle peut allier éthique et succès. Il a alors collecté des données variées : documents internes, données publiques et entretiens approfondis avec dirigeants et employés puis a également visité certaines entreprises pour observer leur fonctionnement. En analysant 45 pratiques clés (prise de décision, gestion RH, interactions quotidiennes), il a identifié des points communs et principes récurrents, synthétisant ainsi le paradigme Opale comme un modèle applicable et performant dans divers contextes. Voici 2 entreprises qu'il utilise souvent comme exemples :

1. Buurtzorg (Pays-Bas)

Buurtzorg est une entreprise de soins à domicile qui, avant sa transformation en entreprise opale, suivait une organisation traditionnelle avec des managers supervisant les équipes d’infirmiers. Les infirmiers passaient une grande partie de leur temps à remplir des documents administratifs, ce qui réduisait leur temps consacré aux patients. Suite aux plaintes croissantes des infirmiers, Jos de Blok, a transformé l'entreprise en introduisant un modèle basé sur l’autogestion des équipes typique du stade opale. Voici quelques caractéristiques :

• Équipes auto-organisées : Chaque équipe de 10 à 12 infirmiers gère l’ensemble des tâches, de la planification des visites à la gestion budgétaire. Une équipe peut réorganiser ses horaires pour répondre aux besoins changeants des patients, sans demander l’approbation d’un supérieur.
• Utilisation de la technologie pour simplifier les tâches : Buurtzorg utilise une plateforme numérique intuitive qui facilite l’administration et réduit la paperasse, permettant aux infirmiers de passer plus de temps auprès des patients.
• Soutien par des coachs et non des managers : Au lieu de managers, Buurtzorg emploie des coach externes qui accompagnent les équipes dans leur travail. Ces coachs n’ont pas de rôle hiérarchique mais apportent un soutien en cas de conflit ou de difficulté

2. Morning Star (États-Unis)

L'entreprise Morning Star, un leader mondial dans la transformation de tomates, a elle aussi opéré une transformation radicale : avant cette transformation, elle avait une structure hiérarchique traditionnelle, avec des responsabilités attribuées à des managers pour superviser les employés. Voici quelques caractéristiques du nouveau modèle opale.

• Lettres d'engagement personnel : Chaque employé rédige une lettre annuelle définissant ses objectifs et responsabilités en concertation avec ses collègues. Cela remplace les descriptions de poste fixes et rigides.
• Responsabilité collective dans les investissements : Les employés peuvent initier et justifier des dépenses nécessaires pour améliorer les opérations, en se coordonnant avec les équipes impactées. Un opérateur de machine peut décider d'acheter un nouvel équipement après avoir consulté les collègues impactés par ce changement.

On voit bien à travers ces 2 entreprises qu'elles ont des pratiques similaires caractéristique du modèle opale pour renforcer l’autonomie, l’engagement et la performance collective.

📈 Emergence des entreprises opale

C'est bien beau de parler des caractéristiques des entreprises opales mais ... Quelles sont les conditions nécessaires ? Comment créer une entreprise Opale ? Comment transformer une entreprise d'un autre paradigme en une entreprise Opale ?

Les conditions nécessaires

Frédéric Laloux décrit des conditions nécessaires (mais pas forcément suffisantes) à l’émergence des organisations Opale. Certains membres jouent des rôles clés :

🧑‍💼 Le dirigeant : Le leader d’une organisation Opale doit être un facilitateur plutôt qu’un manager traditionnel. Il soutient l’autogouvernance et encourage une culture d’authenticité en créant un environnement sûr, propice à l’épanouissement de chaque individu. Il garantit que les équipes aient la liberté de prendre des décisions de manière autonome, tout en restant alignées avec la mission globale de l’organisation. C'est également un collègue comme les autres : il n’est pas supérieur aux autres membres et doit adopter une attitude d'humilité et de collaboration.

✍️ Le conseil d'administration : Il soutient l'autogouvernance en restant aligné sur la mission et les valeurs de l'organisation. Il n'agit pas comme une instance décisionnelle supérieure, mais comme un espace de conseil, d’accompagnement et de soutien stratégique, facilitant la direction sans imposer de contrôle.

💰 L'actionnariat : L'actionnariat est distribué et démocratisé, évitant la concentration du pouvoir. Les décisions financières tiennent compte de l'ensemble des parties prenantes, avec une transparence totale sur les bénéfices et objectifs financiers.

Comment créer une entreprise Opale ?

🎯 Définir des postulats et des valeurs générales : Par exemple l'entreprise opale Morning Star se fonde sur 2 principes : "les individus n’ont pas besoin d’être forcés ni contraints pour travailler ensemble" ; "les individus tiennent leurs engagements". L'entreprise opale FAVI (dont on parlera juste après) formule 3 postulats : "toute personne est par principe considérée comme bonne (fiable, motivée, digne de confiance, intelligente)" ; "une personne malheureuse ne peut pas être performante" ; "la valeur se crée dans l’usine". Il faut aussi des valeurs partagées, alignées sur le service de la mission et des collaborateurs, et non sur la recherche exclusive de profit. Le sens du projet est fondamental pour guider les actions et décisions.

🤝Instaurer des pratiques liées à l’autogouvernance :

• La sollicitation d’avis
• Un mécanisme de résolution de conflits
• Évaluation par les pairs
• Grilles salariales transparente

🧘‍♀️Instaurer des pratiques liées à la plénitude :

• Définir les règles de base d’un espace protecteur (ex : cadre de confiance à co-construire)
• Cadre de travail coloré, accueillant, chaleureux
• Processus d’intégration complet et fluide
• Méthodes de réunion : faire des tours de météo, répartir la parole etc

🌱 Instaurer des pratiques liées à la raison d’être évolutive :

• Recrutement par les pairs en prenant le temps
• Rituel de la "chaise vide" : cela consiste à ajouter une chaise vide dans les réunions importantes, représentant symboliquement la voix de la raison d’être ou celle des parties prenantes absentes, comme les clients, l’environnement ou les générations futures.

Comment transformer une entreprise d'un autre paradigme en une entreprise Opale ?

Pour illustrer, je vais détailler l'exemple de FAVI (France) qui est passée du stade de la réussite orange au stade opale. FAVI est une entreprise de fonderie spécialisée dans la fabrication de pièces pour l’automobile. Elle fonctionnait selon un modèle hiérarchique classique, avec des managers supervisant les équipes et prenant des décisions concernant la production, la gestion des clients et les objectifs de l’entreprise. Les ouvriers étaient responsables de l’exécution des tâches mais n’avaient que peu de pouvoir décisionnel. Jean-François Zobrist a pris la tête de FAVI et a joué un rôle clé dans sa transformation en entreprise Opale en apportant une vision fondée sur la confiance et l’autonomie. Convaincu que les employés sont naturellement responsables et motivés, il a introduit des pratiques radicales pour libérer le potentiel de chacun.

L’une de ses premières décisions a été de supprimer les chefs d’équipe et de redistribuer leurs responsabilités aux ouvriers eux-mêmes. Il a structuré l’entreprise en petites équipes autonomes de 15 à 35 personnes, chacune responsable de ses propres clients et décisions. Cette autonomie s’étendait à des aspects critiques comme la gestion des commandes, les ajustements de production et même les négociations avec les clients. Cela a permis une prise de décision rapide et une amélioration de la satisfaction client.

Zobrist a également instauré une culture de collaboration en valorisant des pratiques innovantes comme le recrutement collectif, où les équipes choisissaient leurs nouveaux membres, et le feedback continu, où les performances étaient évaluées en groupe. Il a favorisé un environnement où les employés pouvaient organiser leurs horaires de manière flexible, tout en assumant collectivement la responsabilité de leurs résultats.

En parallèle, il a aligné l’entreprise sur une raison d’être claire et inspirante : servir ses clients avec excellence tout en renforçant le bien-être des employés. Cette mission guidait toutes les décisions, bien au-delà de la simple quête de profit. Zobrist a montré l’exemple en incarnant cette vision : il s’est retiré des décisions opérationnelles, donnant l’espace nécessaire aux équipes pour démontrer leur autonomie.

Face aux résistances au changement, notamment de la part des cadres habitués au modèle hiérarchique, Zobrist a fait preuve de patience et d’adaptation. Il s’appuyait sur les résultats concrets obtenus par les équipes pour convaincre les sceptiques, montrant ainsi que son modèle n’était pas qu’une théorie, mais une pratique viable et performante.

Critiques du modèle

Ce modèle Opale décrit par Frédéric Laloux semble être une solution parfaite mais son application soulève plusieurs défis. Parmi les principales critiques figurent la complexité de sa mise en œuvre, nécessitant une transformation profonde et un accompagnement constant. La transition peut se heurter à une résistance des cadres et employés attachés aux modèles hiérarchiques, freinant le changement. Il y a également des risques liés à l’autogouvernance, qui peuvent entraîner une répartition floue des responsabilités : certains employés peuvent être surchargés de tâches et d’autres risquent de se désengager, profitant de l'absence de contrôle hiérarchique. De plus, le modèle peut être difficile à appliquer dans des environnements compétitifs (comme la finance ou la haute technologie) où la réactivité et la coordination sont cruciales, et il souffre d’une difficulté à mesurer les performances en raison de son accent sur des objectifs qualitatifs (épanouissement des employés). Le succès du modèle repose souvent sur des leaders visionnaires capables d'incarner ses valeurs tels que Jean-François Zobrist à FAVI. Si ces leaders quittent l’organisation, celle-ci risque de régresser vers des modèles hiérarchiques traditionnels. C'est justement ce qui s'est passé après le départ de Zobrist : sans cette figure centrale pour guider et inspirer l’équipe, la dynamique de collaboration et de prise de décision collective a commencé à se fragilise. La transition vers une structure plus hiérarchique a été motivée par les difficultés à maintenir une dynamique de collaboration efficace, et par la nécessité de mieux coordonner la production et la planification stratégique dans un contexte de croissance et de compétition accrue.

Ainsi, bien qu’inspirant, le modèle Opale doit être adapté à chaque organisation, en tenant compte de son contexte, de sa maturité et de ses besoins spécifiques.

Mon stage de césure dans une entreprise opale

Comme expliqué en intro, j'ai réalisé un stage de 6 mois au Tiers-Lab des Transitions, une entreprise opale où les cofondateurs se sont inspîrés directement du livre de Frédéric Laloux pour créer la structure. Ainsi, voici quelques exemples qui illustrent selon moi en quoi le Tiers-Lab fonctionnait dans le paradigme opal :

1. Autogouvernance : Le Tiers-Lab fonctionne sans hiérarchie pyramidale mais en holacratie. Une holarchie est composée de holons désignant à la fois un tout et la partie d'un tout. C’est une structure complexe dans laquelle chaque sous-système est conjointement autonome et dépendant de la structure plus large dans laquelle il s'insère. Ainsi, nous n'avions pas d’organigramme classique, car les activités de la structure étaient représentées avec des holons sur le logiciel GlassFrog. Les rôles n'étaient pas rigides : nous définissions nous-mêmes nos missions et nous organisions librement en fonction des besoins des projets. De plus, les décisions importantes étaient prises lors de réunions collectives où chacun peut s’exprimer et participer à la validation des projets via des processus de décision par consentement. Les problèmes nommés "tensions" étaient vu comme des cadeaux car ce sont des occasions d'améliorer l'entreprise. Chaque membre du Tiers-Lab avait accès à toutes les informations du drive y compris la grille salariale.

2. Quête de plénitude : Le Tiers-Lab met un point d’honneur à valoriser la convivialité et l’authenticité. Par exemple, il y avait des cours de yoga les mardis soir, des apéros les soirs, des séminaires d'équipes, des journées thématiques etc. Les membres ont co-construit un cadre de confiance et chaque employé doit remplir une fiche expliquant ses modalités de travail (ce qu'on aime, ce qui nous irrite etc). On utilisait aussi de nombreux outils d'intelligence collective au quotidien (tour de météo, pense-écoute, débat mouvant, chapeaux de De Bono, tour de déclusion etc). Enfin, les locaux étaient très chaleureux, personnalisables avec des coins siestes et chill.

3. Raison d’être évolutive : La mission du Tiers-Lab est centrée sur l’accompagnement des transitions écologiques, sociales et numériques, une finalité qui guide tous ses projets.

👍Conclusion

Je suis contente d'avoir pu replonger mon nez dans la théorie des entreprises opales et j'espère que ce modèle vous aura inspiré ou fait vous questionner sur les différents modèles d'organisations.

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